?;?,如何靠組織能力自救?

河南快三计划导师:疫情拷問組織能力,降薪裁員是正途嗎?

2020-03-06 13:22:58發布     來源:未來之星EdStars     作者:未來之星EdStars  

河南快三彩经网 www.lrlfjx.com.cn   中國民辦教育協會培訓教育專業委員會近日公布《疫情期間培訓教育行業狀況調研報告》,1459份來自全國31個省市校外培訓機構的有效問卷顯示,受疫情影響,超過90%的機構經營存在部分困難或嚴重困難,其中被調研的線上機構中有83%預測上半年營收將減少。

  疫情之下停工停學,營收減少帶來的現金流壓力是教育行業的緊箍咒。應對資金短缺問題,除了教育創業者的個人努力,團隊的穩定與調整也至關重要。疫情當前,如何發揮團隊智慧,做到目標一致,迅速應對,是對教育企業組織能力的重要考驗。

  疫情當前,有教育企業團隊主動降薪,共同應對資金短缺;也有教育創業者面臨拿到期權的高管以離職脅迫的處境;

  遠程辦公,有教育創業者團隊協調一致,效率不遜線下;也有教育企業只能采用強制工作時間必須開攝像頭這樣的粗暴管理方式;

  停工當下,有教育企業積極轉型線上,員工主動承擔更多職責;也有教育創業者只看到裁員降薪一種可能性。

  狹路相逢勇者勝,越是困難越能凸顯組織能力的重要性。?;?,組織能力增效提勢的關鍵作用會愈加明顯。組織能力的激發離不開戰略、組織、流程、人才等多種因素的有機配合,相比營收、利潤等顯性能力,是教育創業者最不容易注意的。

  未來之星教育“戰疫”線上沙龍第三期以“?;?,如何靠組織能力自救?”為主題,分享優秀創業者組織能力建設經驗,看他們如何進行組織準備“防患于未然”,又是如何在疫情挑戰中“臨危不亂”地進行組織管理。

  分享嘉賓包括:

  后顯慧,三節課創始人&CEO、未來之星創業營5期校友。三節課是一所以提升職業能力為目標、倡導終身成長的在線新職業大學。三節課立足互聯網、泛互聯網等前沿行業和職業,提供進階式、實戰化的持續學習解決方案,致力于培養更多未來商業環境中的核心人才。

  王紅兵,壹點壹滴創始人&CEO、未來之星創業營8期校友。壹點壹滴,中國最具影響力幼教互聯網平臺,以幼兒園園長、老師、家長為主要服務對象,一站式解決了園所園務管理、教師培訓與成長、家園共育等問題。

  趙建昆,有道考神創始人&CEO、未來之星創業營8期校友。有道考神是網易有道旗下知名教育品牌,其課程產品矩陣以大學生應試培訓為核心,涉及四六級、考研、留學、教師資格培訓等在線直播課程培訓。

 

  討論議題:

  面對現金流壓力,教育創業者如何應對?降薪裁員是好的選擇嗎?

  疫情期間,對自己企業的組織文化有怎樣的反思,有哪些是需要注意和改變的?

  靈疫情帶來的挑戰之下,圍繞業務和組織層面的調整,要如何應對?

  靈魂拷問:近期的遠程辦公,團隊中有多少小伙伴在劃水?

 

 
 

  1.面對現金流壓力,教育創業者如何應對?降薪裁員是好的選擇嗎?

  王紅兵表示,疫情帶來的現金流壓力讓創業者左右為難。左是正常發工資,現金不夠肯定是死;右是降薪裁員,傷害員工也是死。面對左右為難,很多創業者會選擇回避,但不做選擇的結果還是死。

  當選擇遇到痛苦的時候,最終往往是被底層價值觀在左右著。一家企業活著是對員工最大的愛和?;?,也是對廣大員工最大利益的一種?;?。所以,基于這種情況,應該選擇不回避,選擇主動跟員工進行溝通,尤其是首先跟自己的核心員工進行溝通。

  員工是否接受企業的方案,取決于企業能否讓員工看到未來。

  王紅兵分享內容:

  當疫情突如其來的時候,每家企業都是非常非常痛苦的。很多企業在春節之前就做好了2、3月份業務的安排,可是伴隨著疫情的來臨,整個計劃全部被打亂。同時,員工的工資和房租等又不得不去支付。

  所以在這種情況下,教育創業者要把自己賬面上的現金算一算。如果去年融到錢,可能還好一點。如果去年沒融到錢,又要正常發工資,很可能活不過三個月或六個月。

  如果正常發工資,肯定是死。如果降薪,甚至發放當地最低生活保障費用,又怕傷害到員工,導致員工棄你而去。所以,最后會發現左也不是,右也不是。這個時候,我相信很多人選擇的是回避。

  伴隨著疫情不斷往前推進,這個問題無法回避。二月份發一月份的工資,三月份馬上要發二月份的工資,能拖到什么時候?作為一個創業者,你不得不做出選擇,而且你不得不做出痛苦的選擇,是往左還是往右?

  在這個事情上,我自己的體會和經驗是,當選擇遇到痛苦的時候,往往是底層價值觀在左右著你選擇往左還是往右。在這件事情上面,我的底層價值觀認為,一家企業活著是對員工最大的愛和?;?,也是對廣大員工最大利益的一種?;?。所以,基于這種情況,我們選擇不回避,選擇主動跟員工進行溝通,尤其是首先跟自己的核心員工進行溝通。

  在這次?;砉討?,我選擇了主動溝通,尤其是跟核心員工進行溝通。目前處理得還好。所以我是想告訴今天所有的創業者,你要盡快選擇,如果你不知道如何選的話,那么就要記住企業活著是對員工最大的?;?。

  目前還沒有員工不接受我們的方案。這取決于疫情來臨的時候,企業是否能讓員工看到未來。

  疫情發生后,我們率先在幼教細分賽道上,提出了??尾煌Q?,積極利用過去兩年在幼教線上教育的積累。無論是平臺,還是內容,都在為幼兒園提供家庭教育的服務。

  員工看到公司并沒有因為疫情的來臨而處于一種完全停滯的狀態,反而是不斷去探索在這樣一種很困難的條件下,企業的生存之道。此外,很多幼兒園的園長對我們所做出的努力都很認可,員工看到了希望,也堅信等待疫情過去,業務又會繼續。

 

  趙建昆認為,應對現金流壓力的問題,既要做到合法,也要合情合理。合法,是在法律框架下,滿足每個人的利益。而在合法的前提下,要做到合情合理,也就是坦誠。

  企業到底是什么樣的,要真實告訴合伙人、股東、管理層、核心員工,包括普通的員工。只有在坦誠的情況下,很多合法的決定才可以得到很好地執行。

  至于“企業活著是對員工最大的?;ぁ?,要看企業到底是什么狀況。如果真的是在以一種完全不健康的情況之下,活著對于很多人來說并不是最佳的選擇。

  活著或者撐住,并不就意味著一切。即便是創業,它也可能是一個階段性的事情。這些事情它有開始,也應該有結束。不確定性是沒有辦法預測的,疫情來了之后,可能就是一個終結。

  趙建昆分享內容:

  我覺得不同的人想的情況可能不一樣。我認為在整個過程當中,普通的員工,或者是合伙人,或者是股東,其實這些人的角度和這些人的地位,應該是平等的。

  對于應對現金流壓力的問題,我覺得既要合法,也要合情合理。

  第一,首先應該是合法。在合法的條件之下,員工應該拿到多少補償,然后我們應該給到股東多少錢,我們應該給到合伙人多少錢,我們創始人應該自己留下多少錢,要在合法的框架之下。

  現在有一百元錢也好,一千元錢也好,有多少錢也好,我們要把這個錢去分掉,或者讓每個人得到自己的利益,這些東西需要在法律的條件下得到滿足,我覺得這件事情最重要。

  第二,應該是合情合理。在合法的情況下,我覺得最需要堅持的一個價值觀是坦誠。企業到底是什么樣的,能真實告訴合伙人、股東、管理層、核心員工,包括普通的員工。我覺得只有在坦誠的情況下,很多合法的決定才可以得到很好地執行。

  但是我們聽到的幾個案例,無論是之前幾個餐飲的老板,還是近期的不發工資的一些老板,我覺得他們非常聰明地利用了輿論和輿情當中的一些情感問題。他們利用這樣的機會,實際上做了很好企業品牌的宣傳,彰顯了自己同時維護企業利益和維護員工利益的形象,很聰明。

  但是這個過程當中,仔細想一想,它其實并沒有告訴大家最真實的情況是什么,就是企業到底能不能活下去,以及現在是一個什么樣的情況。

  在這樣的時刻,一定要在誠實的情況之下,用合法的手段,把大家的合法權先滿足,然后才是第二件事,合情合理。比如有一些員工非常困難,有一些投資人的確投了很久,沒有任何的回報。這樣的情況下,我們盡可能合情合理照顧到一些情緒和利益,把這個事情處理好。這個過程當中,最核心的就是合法和坦誠,因為每個人的利益都是應該?;さ?。

  至于“企業活著是對員工最大的?;ぁ?,我個人感覺要看企業到底是什么狀況。如果真的是在以一種完全不健康的情況之下,活著對于很多人來說并不是最佳的選擇。未必,活著或者是撐住就意味著一切。我覺得該放手的時候就得放手。

  無論是做企業,還是其他的事情,我們必須要知道,即便是創業,它也可能是一個階段性的事情。這些事情它有開始,也應該有結束。不確定性是我們沒有辦法預測的,疫情來了之后,可能就是一個終結。

 

 

  后顯慧指出,疫情考驗的是教育機構面對?;奶任侍?。對于中小型企業來說,面對?;扇〉奶仁竊諍戲ǖ幕∩?,更積極主動去應對?;?,或者叫刺破?;?。

  在?;媲?,企業運營工作的核心是要穩定軍心,迅速的進入到生產和戰斗力恢復的狀態。穩定軍心,必須要穩定員工的預期。員工的預期非常重要,本質上來說就是特殊情況下的安全感。

  具體策略方面,可以把每周當一個項目來看,每周提出一些具體的問題,跟團隊一起去確定其中的優先級,然后執行。

 

  后顯慧分享內容:

  這個問題本質上屬于面對?;奶任侍?,剛才建昆提得很好,合法是前提。不過對于很多的中小型企業來說,合法還不夠。我認為面對這樣的?;?,可能還需要有一些在合法基礎上的更多的態度。

  現在流傳的一些事件,里面應該有一些營銷的痕跡,就是作為一個企業管理者或者是創始人,主動把薪酬,把降薪、加薪、裁員拿出來做一個話題來講,多多少少還是有一些營銷,或者是PR的痕跡在,能學的其實不算很多。

  拋開這些營銷的痕跡,我認為作為一個像我們這樣中小型企業來看,面對?;扇〉奶仁竊諍戲ǖ幕∩?,更積極主動去應對?;?,或者叫刺破?;?。不管是企業家,還是團隊成員,公司員工,在?;媲?,我覺得最好的態度就是主動面對,然后積極去響應這個?;吹謀浠?,才能掌握主動權。

  我自己作為一個企業的負責人的感受是,在?;媲?,企業運營工作的核心是要穩定軍心,迅速的進入到生產和戰斗力恢復的狀態。

  以我自己的經驗來看,穩定軍心,必須要穩定員工的預期。員工的預期非常重要,本質上來說就是特殊情況下的安全感。沒有安全感,任何的戰斗力都是很難釋放的。

  當然有很多團隊很狼性,很自驅,采取了更加積極和更加激進的策略來做,但就我的感覺來看,安全感還是第一位的。安全感有了之后,大家可以選擇一些策略去解決增長,或者是生存的問題。

  我們在2月3日復工前定了兩句話。

  第一句話:安全第一,以安全為底線,一定要保證員工的安全。

  第二句話:生產自救,在安全的前提下,我們積極采取策略去生產自救,能夠把我們的業務穩定到什么階段,把去年的計劃能夠推到什么階段,我們就盡力去。

  這兩句話是給員工的一劑穩定劑,也是穩定軍心的共識。

  具體策略方面,我會把每周當一個項目來看,每周提出一些具體的問題,跟團隊一起去確定其中的優先級,然后執行。從過去一個月的時間來看,效果還可以。在“安全第一,生產自救”的原則下,先不論團隊業績如何,我們整個組織的狀態,能夠達到,甚至有一些超過了之前的戰斗力。

 

 
 

  2.疫情期間,對自己企業的組織文化有怎樣的反思,有哪些是需要注意和改變的?

  王紅兵表示,組織文化的功夫要下在平時。如果平時不注意梳理企業的組織文化,到面臨需要降薪求生存的時刻,企業內部很難達成統一。

  組織文化在企業的作用是狹路相逢勇者勝。遇到困難的時候,企業的文化就是企業的初心。當員工都懷著同樣的目標,才能夠共渡難關。

 

  王紅兵分享內容:

  當疫情撲面而來的時候,如果一家企業在過往的日子里不重視文化,這一次肯定是潰不成軍。因為文化能統一大家的價值觀,團隊的愿景,使命,核心價值觀。如果這些東西平時不去梳理,到面臨著需要通過降薪求生存的場景,企業內部很難達成統一。

  我們常將文化在一家企業當中的作用稱作:狹路相逢勇者勝。當企業遇到困難的時候,這家企業的文化,就是這家企業的初心,你們想去往什么地方,想一起成就一件怎樣的偉業。如果大家懷著這樣的信念,當遇到今天這種突發情況,就不會因為當下的困難而選擇退卻,或是嘗試逃避。

  所以壹點壹滴在過去兩年的時間里,非常重視組織文化的建設。我們試圖通過技術引領整個幼教行業進行全面升級,用我們的努力和責任推動整個幼兒教育的公平,這也是我們這個組織的初心。

  今天整個幼教行業遇到延期開學的情況,疫情來臨之際,幼兒園不能如期開學,大量孩子被限制在家中無法出門。我們在思考,我們能為家長和孩子們做一點什么,能為幼兒園托兒所做一點什么?

  所以我們借助過去的積累,快速做出基于當下情景的解決方案,并且盡快地把這個解決方案貢獻給我們的幼兒園,貢獻給我們的家庭和孩子。當整個公司形成這種氛圍的時候,大家就無所謂加班不加班了,因為大家就想干這個事。所以我覺得文化是非常重要的。

 

  后顯慧引用《奈飛文化手冊》中文化概念“不去控制內容,而是創造環境”,這是疫情期間讓他在組織文化方面感受更深的一點。

  控制內容,更多是傳統的自上而下,或基于業務拆解的管理。創造環境是另外一種文化方向,是基于共識和數據,提供參考的建議,并形成團隊共同的決策方向。

  疫情期間,遠程異地辦公讓控制的組織文化方向不再有效。只有當共識出現以后,當目標明確之后,不需要很強的監管,結果反倒會比較好。

  組織文化不是去強管控,而是基于場景、數據和共識去推動一些事情,形成一個語境型的管理文化。 

       后顯慧分享內容:

  王紅兵老師說得很好,組織文化不是一兩個月能突擊出來的。

  在三節課的四條文化里面,有一條貫徹得比較好,叫行勝于言。我們希望能夠行勝于言,用作品來說話。當疫情出現的時候,我們并沒有特別的焦慮或者波動,我們的第一反應是,我們能夠為社會,為企業,或者是為團隊做一點什么。

  所以在疫情開始的兩周之內,我們不同的業務線,都相應地提出了不同的東西。我感受到了堅守組織文化的重要價值,文化的堅守能帶來一些產出。讓大家切身感受到,其實我們是在做事情的,大家的精神力量就匯集到一起了。

  我一直在看《奈飛文化手冊》,其中提到了一個文化概念“不去控制內容,而是創造環境”(not to control content but to create context)。在我之前的文化認知里面,管理者文化也好,企業文化也好,是自上而下的管理,或者基于業務拆解的管理。

  但是我讀《奈飛文化手冊》的時候,了解到另外一種文化方向,即創造環境。所謂創造環境,就是基于共識和數據,提供參考的建議,并形成團隊共同的決策方向。它不是由某一兩個管理者來驅動整個事情發生,它是你的管理團隊本身對這個事情的認知,有了數據的支持,有了現實判斷的認同,以及有了愿景的共識,就形成了未來決策的一些自然發生,很多東西就陸續涌現了。

  這是我去年在企業管理中,摸索和感受到的東西。在疫情發生了之后,我的這個感受更突出了,為什么呢?因為沒法控制了。大家在不在家?在不在電腦前?在不在工作?身為管理者的你都不知道了,有時候也比較容易焦慮,你給員工打個電話過去,沒有及時反饋,群里說句話也沒有人回復,時間好像過了一個世紀。你會發現控制并不是長久之計。而當共識出現以后,當目標明確之后,不需要很強的監管,結果反倒會比較好。

  所以,我更加堅信,組織文化不是去強管控,而是基于場景、數據和共識去推動一些事情,形成一個語境型的管理文化。這是我希望我們團隊能夠做到的事情,同時我們團隊也給了我很大的信心。在這個過程中,整個團隊超越了我的預期反饋,大家在這種緊張環境下,也能不錯地完成事情。我覺得這種場景式的管理,是有機會發生的。

  當然,之后的推進還要看很多具體的場景,尤其是回到辦公室之后,可能邏輯上也會有一些調整。但是這次疫情對組織文化上的沖擊,需要組織至少在核心團隊層面上形成共同的認知,共同的語境,然后再去做出一些決策和結論,這可能比單純的管理和管控效率更高一點。

 

 

  趙建昆承認對于企業長期發展,組織文化非常重要。但同時也指出,對于中小企業而言,尤其是對于基層員工而言,從核心詞匯中去感受組織文化是非常困難的。

  企業目前的成績,才是能讓企業員工真切感受到組織文化的。打勝仗是最好的團結。在企業初期,真正影響企業最終往前走的力量,一定是戰斗力和打勝仗的能力。

  疫情當前,文化對中小企業還是一個比較虛幻的概念,他們現在需要的是勝利,是成績,是增長。

 

  趙建昆分享內容:

  我在組織文化方面沒有多少特別的見解。我之前的創業經歷為零,只有這么一段創業經歷,之前都是在一些大企業工作。在我看來,對于這個時間點的中小企業而言,企業文化這件事情稍顯抽象。

  我覺得在這樣的時刻,對于基層員工來說,很難從一些核心的詞匯,或是規章制度中感受到企業文化,他們能真真切切能感受到的所謂的企業文化,實際上這個企業目前做出的成績。

  員工所留下的最深刻的印象,不是這個團隊中有怎樣的氛圍。對他們而言,在這么困難的情況之下,他最大的印象只來自于一件事情,就是我的team leader和我的老板,有沒有帶領大家在這段時間打勝仗。我覺得在這一段時間當中,最重要的事情首先應該是活下去,然后是能不能活得好,或者是能不能活得比別人更好,我們在這個過程當中,是不是反而有了不一樣的增長和一些額外的機會。

  在有道考神這邊,這兩年我們團隊形成了一個共識——我們最核心的一件事情,也是在企業中不停在說的一句話,就是有道考神更懂考試。這是我們的產品理念,也是我們整個公司的一個核心,以及對于我們工作的要求。所以我們首先要保證我們的課程是最好的,或者說是更懂考試的課程。

  此外,作為一個小企業,我們說團結,說創新,說匠心文化,說承擔責任,我覺得這些東西在很多企業可能都是相通的。也就是說這些東西可能放之四海而皆準,而用這些東西去打動我的員工,我覺得很難。

  我認為能打動員工的一件事情,就是這個老板和team leader有沒有帶著我們打勝仗。我認為打勝仗這件事情是最好的團結,在企業初期,真正影響企業最終往前走的力量,一定是戰斗力和打勝仗的能力。

  企業文化在未來時間對于整個公司的長線生命的影響,確實是特別的重要。但是我覺得對于我來說,目前最重要的事情,依然是打勝仗,依然是要突出重圍,取得更好的業績。

  在我們打一個又一個的勝仗之后,大家團隊工作的氛圍和這種向前沖的戰斗力,自然而然就會滋生出屬于自己的文化。所以我認為文化在這個時間段,對中小企業還是一個比較虛幻的概念,他們現在需要的是勝利,是成績,是增長。

 

 
 

  3.疫情帶來的挑戰之下,圍繞業務和組織層面的調整,要如何應對?

  王紅兵認為,幼教領域的信息化程度是最低的,受傳統思維方式和教學模式的影響,幼教領域擁抱互聯網的積極性和迫切性都不高。

  疫情成為了幼教領域信息化的加速器,帶來了行業的進步和升級。幼教互聯網的拐點出現。

 

  王紅兵分享內容:

  在教育信息化整個大領域,幼教的信息化應該是做得最弱的。國家在有關教育信息化的文件中,幼教信息化的篇幅很短,甚至有的時候只字未提。

  壹點壹滴立志通過技術的力量,去推動幼教這個行業的進步,從2018年壹點壹滴品牌創立以來,我們一直在努力地推動幼兒教育的信息化,借助互聯網平臺,幫助幼兒園解決招生、培訓、管理和家庭教育的問題。我們在進一步思考如何借助互聯網的力量,幫助幼兒園打破邊界,去嘗試實現各種各樣的商業未來的可能性。

  雖然在過去三四年里,有200多家企業已經進入幼教互聯網這個行業,但是大家基本上沒有取得大的成果和進展。幼教從業者對技術推動行業進步這件事情,沒有感到迫切的需求。

  這次疫情來臨,所有人都圈在家里了,所有線下機構都不能復工。疫情教育了我們整個幼教行業,互聯網不是萬能的,但這個時期,沒有互聯網,一定是萬萬不能的。沒有互聯網,怎么跟家長實現溝通,怎么為幼兒園的孩子提供優質的教育內容?又如何去組織教職員工,進行孩子疫情防范的數據登記等工作?

  傳統非線上的方法是非常麻煩的,和線上的效率和質量沒法比。我們深刻的感受到,這次疫情對幼教的互聯網化而言,可能是一個拐點。

  面對疫情帶來的挑戰,我就有參加直播,分享在疫情來臨時,作為一個民辦幼教人,作為一個民辦幼兒園的園長,如何去解決當下很多棘手的問題,怎么打贏開學的第一場“戰疫”。

  我們自己的用戶共兩萬家,當時我們直播的時候,預期有一萬家來看直播,如果按人次算,一個人進進出出三次,也就三萬人次。而在我們直播那一天(2月25號),發現直播觀看人數達到了7萬人次,3萬個園長同時在線,到今天觀看人數已經是12萬了。

  我們感覺到互聯網在義務教育這個非常非常傳統的行業,影響之巨大。所以在這次疫情之下,我們有幾個基本的判斷:幼教互聯網的拐點已經出現。這次疫情教育了我們這個行業,一定要主動擁抱互聯網,主動借助互聯網技術的力量,來推動行業的進步和升級。這可能會給我們行業帶來一次巨大的進步。

 

  趙建昆認為,疫情突如其來,對組織最大的考驗是市場、技術和產品三個部門。他們的敏感度一定要足夠,能夠發現時間窗口,并迅速做出反應以應對可能的變化。

  市場部門需要在獲客成本相對利好的情況下,做到更大的曝光;技術部門則需要承載驟增的流量;產品部門需要適應疫情下不同的學習需求。三個部門在這次疫情大考中都得到了很好的練兵。

 

  趙建昆分享內容:

  說到組織策略,在大年二十八,我從北京坐飛機回到老家新疆,我剛落地,整個有道就開了一次線上會議,決定要將我們的課程捐贈給武漢的中小學生。

  回過頭來,當疫情發生的時候,對整個組織最大考驗的是什么?最大的考驗在產品、市場和技術部門,他們的敏感度一定要足夠快,他們要能夠發現這個時間窗口,并迅速做出反應以應對可能的變化。

  我認為市場部門和產品部門在這個過程中,一定要特別迅速地捕捉變化的情況。整個產品課程的部門就要對課程做一些調整,推出一些階段性的課程去滿足疫區需求和被迫居家或隔離而無法上課的同學們的學習需求。與此同時,市場部門必須敏銳捕捉到局勢的變化。

  整個疫情階段,好未來、新東方、猿輔導、作業幫等,包括有道在內,這些比較大的,有一定規模K12業務的企業,他們的幾個部門承擔了非常重要的作用。

  其中一個重要的部門是市場部。在目前獲客成本相對利好的情況下,市場部能不能做到更大的曝光,用組織能力把更多的新客給抓過來,是市場部的重要挑戰。

  另一個重要的部門是技術部。這些大體量的在線教育企業當中的中臺技術部門,需要承載驟增的流量。我跟很多的同行聊過,很多做技術的同事在新用戶大量涌過來的時候,在整個春節期間,比平時加班最忙的時間還要更忙。

  另外一個就是產品部門??緯灘吩謖舛問奔淙綰穩ナ視σ咔橄巒У南腫春托棖?。大量的新用戶進來之后,如何讓他們認同你的課程,如何將沒有線上體驗的用戶引導成線上用戶。

  產品部門、技術部門和市場部門,在這次“大考”當中得到了非常大的鍛煉。而這個鍛煉可能是之前從未遇到過的情況,可以作為一個特別好的內部練兵的機會。

 

 

  后顯慧表示,就教育行業現階段來說,有兩點變化,一方面是組織結構在發生變化,另一方面是數字辦公成為大趨勢。

  組織結構方面,線上化帶來人才需求的新變化。面對線上化的大趨勢以及疫情下新出現的教育平臺,如釘釘、B站等,都需要對新的流量渠道和獲客渠道熟悉運營和市場人才。此外,運維、技術和研發也將是在線教育企業最需要的人才,以作為線上業務的技術支撐和保障。

  數字化辦公將成為必選項,而不是可選項。在未來的公司里,特別是教育公司,線上化辦公的效率也是創始人和核心團隊可能需要考慮的一個問題。

 

  后顯慧分享內容:

  我是互聯網人,我做了十幾年的互聯網產品和運營,我在跟很多伙伴聊的時候說,趕緊來互聯網教育,趕緊加入到在線教育這個領域來,因為接下來是線教育特別缺人的一個階段,特別缺有互聯網經驗和背景的人。

  我的感受在兩方面,一方面是組織結構在發生變化,另一方面是數字辦公成為大趨勢。

  就組織結構來說,我覺得“要不要線上化”已經是一個不需要談的話題。線上化已經出現了,現在要討論的問題是線上化的發展和變化,以及線上化未來的趨勢如何。有幾個領域肯定很需要人才的加入,包括市場營銷、運維、技術和產品研發等。

  市場營銷方面,今年的快手、抖音大量的流量涌現,在線課程和學習平臺,包括釘釘和B站等,可能我們以前都不將它們視作主流的教育流量平臺,但現在它們作為教育平臺出現了。在這種新的流量渠道,新的獲客平臺上面,我們要如何去招生,怎么做好品牌的曝光和用戶的獲取,這是一件很重要的事情。所以新媒體的運營人才和市場方面的人才是極其需要的。

  之前很多公司,包括線上線下融合的公司,都在用一些經濟適用型人才去做線上的事情,而事實上還沒有把重心向線上轉移。接下來在營銷端,在獲客端的人才需求,不再是經濟適用性人才,而應該是能搞定一些平臺的,操盤手級別的人物。我覺得每個公司將來都需要有這樣一個操盤手存在,能夠在營銷端,撐起整個營銷業務的大盤。三節課也在做操盤手計劃,不斷努力給大家培養和提供操盤手。

  人才需求的第二部分是運維,技術,中臺產品和研發的人才。很多機構的創始人都在找我,讓推薦相關人選。事實上這類人才在互聯網行業里是大量存在的,但是需要理清一下他對教育有沒有興趣和熱情。大部分的教育公司是業務驅動的公司,而技術和產品研發在公司里屬于支撐的角色。創始人和核心團隊應該是跟這些人才講清楚這個關系,并且需要得到他們對于這件事情的長期認可。

  這兩類人才的未來需求是我能看到的,而且需求比較強烈。如果企業之前是做線下或者線上線下結合的話,我認為在教研和教學應該有優勢,但是在獲客和產品研發的方面,可能是需要補充的領域。

  此外,我認為數字化辦公是大勢所趨,不是可選項,而是必選項。很多人說疫情過去之后,大家會不會就回到原始狀態了,我覺得很難回去了,疫情就像是催化劑,把數字化的速度往前推了一大步。我們使用釘釘或是其他辦公平臺,慢慢形成了習慣,而效率的提升又印證了這種習慣。

  在未來的公司里,特別是教育公司,線上化辦公的效率也是創始人和核心團隊可能需要考慮的一個問題。需要要把線上協同辦公的效率提升,跟人均產值結合起來看。這個問題得到良好解決,辦公數字化和互聯網化是很有機會的。

  根據我自己互聯網行業多年的經驗,互聯網化之后的一個結果是中心化,即容易出現寡頭。之前線下為主的時候,市場很離散化,新東方、好未來只占了百分之幾的市場份額,大量的機構都能有生存空間。線上化之后,不一定是這么一個邏輯,市場可能變得更加集中。

  我覺得留給大家的時間不算很多,大家需要在人才、組織和效率等方面進入到一個更加緊張的階段。我對未來的心態較為積極,但同時也有很大的壓力和?;?。

 

 
 

  4.靈魂拷問:近期的遠程辦公,團隊中有多少小伙伴在劃水?

  趙建昆表示,不管多優秀的人都無法保證全情投入。重要的是團隊的階段性目標和長遠性目標是否明確,以及每個人在團隊目標下,是否確定自己的工作目標和相應的檢測。

  在這個過程中,只要做到,每日要有結果,每周有結果,每月有結果,季度有結果,然后這些結果能夠反映到整個年度目標的完成就可以了。

 

  趙建昆分享內容:

  首先,我自己也會劃水。我覺得劃水就是走神,偷懶,是和本性抗爭失敗的一種體現。但有時候你的工作環境和你的生活環境無縫對接了,不算是純粹的劃水。比如有一些工作,你能夠更利用通勤時間,或是其他獨立的時間去完成。在這個過程中,你吃個飯,走走神,或者在房間走一走,看看電視。只要它沒有影響到你工作的完成,你不需要對此有強烈的罪惡感。

  我認為不管多么優秀的人,在工作過程當中,也不敢說自己一直保持全情投入的狀態,難以做到上午9點半到下午5點一直狀態緊繃。

  而且我之前看到HR的一個大樣本分析,在工作場景下,一個人全天8小時當中能全神貫注,完全有成效工作的時間不超過4-5個小時,而其中大部分時間在上午。中午可能會有倦意,下午會被各種雜事,推送和碎片信息所吸引,做一些工作之外的事情。

  但是這一切都不重要,重要的是團隊的階段性目標和長遠性的目標是否明確,以及每個人是否在這個團隊目標之下,確定了自己定量和定性的工作,每天是否有工作的目標設置和檢測。如果能達到設定目標,并且結果ok,偶爾劃水沒有關系,大家的自律性不一樣而已。

  只要做到,每日要有結果,周周有結果,每月有結果,季度有結果,然后這些結果能夠反映到整個年度目標的完成,就可以了。所以這件事情當中,我不大認同每個人都開著攝像頭互相監督的企業文化。大家沒完成工作當然不行,但是不影響工作的劃水,我覺得是OK的。

  既然你選擇了員工,你就要相信他,團隊一起往前走的關鍵是目標要完成,劃水的事情就大家自行控制吧。

 

 

  后顯慧認為劃水的存在是正常的,不分遠程辦公還是公司辦公。關注目標達成和團隊效率更重要,而不是關注員工具體在干什么,不要過于關注細節和所謂的工作態度。

  效率=計劃×專注。一個團隊的leader想要保證效率,需要做到有計劃且專注,這兩點是很重要的。

  結果產出=有效時間×專注力×計劃。應該用計劃來做規劃,然后用結果去衡量計劃的達成情況,而不需要太過在意過程。

 

  后顯慧分享內容:

  我不知道有多少人在劃水?;拇嬖謔欽5?,在公司辦公也有劃水,不管幾點上班,幾點下班,劃水該劃還是劃。我覺得這不是重要的問題。

  我自己在家的有效工作時間比在公司里面更長。小公司比不了大公司的穩健,市場面對一、兩個月后的生存壓力。我自己作為一個創業者,每天都不敢去放松,一直是很緊張的狀態,這也是助我克服惰性的一個原因。

  我比較關注目標的達成,和團隊的效率,而不是具體誰在干什么,不愿意去過多關注細節和所謂工作態度。如果主觀上覺得一個人不認真不上進,工作態度不行,但人家把產品做到了120%的水平,你就不用說什么了。所以目標達成實我最關注的東西。

  我有一個公式,效率=計劃×專注,一個團隊的leader想要保證效率,需要做到有計劃且專注,這兩點是很重要的。在此基礎上要達成“高產出”,要在提高效率的前提下保證“有效時間”。

  我們在家工作6-12個小時,如果效率高,有效時間夠多,6小時也能夠完成很多的事情。如果效率低,如果你的有效時間短,10個小時可能也沒有什么產出。

  結果產出=有效時間×專注力×計劃,我會用計劃來去做一些規劃,然后用結果來去衡量這個計劃的達成情況,而不大管過程。我認為這個過程是一個黑匣子,做到絕對透明是不可能的。

 

 

  王紅兵表示,沒有思考過具體的劃水問題,考慮更多的是員工完成任務的情況。

  疫情下的線上遠程辦公,也是對組織的一次體檢,看看組織的哪些部分只是基于當初的設計和思考而展現出來的效果一般。疫情之后的組織調整是必須的。

  此外,在疫情來臨的緊急情況下,創業者才能在團隊中找到優秀的人才,能夠緊緊咬住目標,達成組織想要的結果。

 

  王紅兵分享內容:

  劃水的問題肯定存在。我沒有思考具體的劃水問題,考慮更多的是“我交給你的任務,你是否在規定的時間內完成了”的問題。因為大家在家有方方面面的情況,我更關注的就是規定時間內規定任務的完成,以及能否拿到我們想拿到的業績。

  關于劃水的數據和比例,我估摸了一下,10%的劃水一定是有的。